“甩手掌柜”王石與“工作狂人”王健林的不老江湖

　　1988年，在深圳創(chuàng)業(yè)的王石和在大連創(chuàng)業(yè)的王健林，遇到了他們?nèi)松凶畲蟮陌l(fā)展契機。這一年，全國住房制度改革全面試點，土地使用權(quán)開始依法轉(zhuǎn)讓。

　　漫漫30年房地產(chǎn)開發(fā)長河，見證了“50后”南北二王的奮斗史——他們一個居南，一個處北；一個以住宅開發(fā)見長，一個是商業(yè)地產(chǎn)泰斗；一個是最具聲譽的職業(yè)經(jīng)理人，一個是最強悍的老板和華人首富；一個敢于公開標榜“我不行賄”，一個號稱要“親近政府，遠離政治”；一個無為而治多年，登山、滑雪、海外游學，一個殫精竭慮至今，西裝、皮鞋、每天七點上班。

　　伴隨著中國經(jīng)濟的騰飛，不同道路上的王石和王健林均邁到了同一高度。

　　王健林帶著他的萬達財富故事走到了臺前。去年，61歲的大陸首富王健林首次超過李嘉誠成為全球華人首富，個人財富達到2600億元，他麾下的萬達帝國總資產(chǎn)高達6340億元。2015年年末那曲《假行僧》，20多天時間里超過20億次的網(wǎng)絡(luò)點擊量，更是讓外界感受到了王首富年輕、奔放的搖滾心。

　　同樣不向“年齡認輸”的王石，也是去年至今最有人氣的財經(jīng)人物。他在“萬寶之爭”中強硬地反擊寶能系的叩門。這場懸而未決的股權(quán)之爭，必會是2016年最重磅的地產(chǎn)新聞之一。

　　早年放棄萬科股權(quán)后，王石注定與富豪榜無緣，但他贏得了“他說第二，無人稱首”的大哥大地位。作為中國地產(chǎn)界的領(lǐng)軍人物和意見領(lǐng)袖，王石曾多年蟬聯(lián)中國“房企年薪第一人”，他的個人微博粉絲數(shù)有2350多萬。

　　2015年中，萬達、萬科牽手，確立了戰(zhàn)略合作地位。遺憾的是，兩個老王的世紀握手并未出現(xiàn)，多年來，這兩個地產(chǎn)界傳奇男人也鮮有出現(xiàn)在一個鏡頭下。風云變幻的2016年，對于萬達、萬科來說，是并重的發(fā)展大年，兩位掌舵手會如何迎風擊浪？

　　王健林式首富成功學

　　王健林的出現(xiàn)和萬達的崛起，是中國近三十年改革開放孕育出的眾多奇跡之一。2002年，萬達集團的總資產(chǎn)僅為100億元，13年之后，這個數(shù)字膨脹了60倍。

　　過去五年里，王健林先后問鼎地產(chǎn)首富、內(nèi)地首富和全球華人首富，這背后實質(zhì)上是整個萬達帝國的價值。

　　2012年，值得載入萬達史冊。這一年，王健林開始堅持每天跑步一小時，并在年末將萬達總資產(chǎn)規(guī)模帶領(lǐng)到3000億元臺階。

　　王健林擅長在政策背后嗅出商機。2012年，國家出臺了鼓勵企業(yè)海外發(fā)展的政策。在全球經(jīng)濟危機重重的當年，萬達以26億美元收購美國第二大院線AMC，并以此完成了走向國際的第一次完勝。

　　自此，龐大的資金，跟隨王健林的私人飛機，可以到達世界上任何一個角落。2012年至今，王健林在海外的投資達數(shù)百億美元，并在2014年、2015年達到波峰。這些投資涉及院線、游艇、房產(chǎn)、足球俱樂部等多個產(chǎn)業(yè)，觸角伸向歐洲、大洋洲和北美。

　　“做企業(yè)一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”這句話時常掛在王健林嘴邊。事實上，王健林是最出色的機遇獵手，他對大政方針、行業(yè)趨勢、發(fā)展熱點始終抱有遠超普通中國商人的熱情。

　　正因為高官家庭出身，13年軍隊生涯及早年國企經(jīng)歷，讓王健林深諳此道。從早年舊改，到2002年轉(zhuǎn)型持有商業(yè)地產(chǎn)，再到2011年成立文化集團，2015年成立體育集團和金融集團，王健林做出了這個時代的精準卡位。

　　他對萬達有絕對的把控力，至今還保持著軍人的作息習慣：每年只給自己一周左右的休假時間，且不是連休。平日里只要不出差，他每天七點鐘就會到辦公室，工作至晚上七八點。

　　軍人精神被帶到了萬達，王健林用強勢的企業(yè)文化管理這個巨無霸，“萬達首先是一支部隊，然后才是一家公司?！彼麩嶂杂陬嵏沧约?，也從來不憚于挑戰(zhàn)。

　　雖已步入花甲之年，但王健林仍舊身板挺拔，眼神犀利。他思維敏捷，說話語速偏快，愛用反問句，愛用“搞”“整”“干”等力量性強的動詞，仿佛時時刻刻準備反駁。

　　“踩在刀尖上試錯，不行就馬上轉(zhuǎn)變”，萬達內(nèi)部人士曾對時代周報記者這樣形容萬達的轉(zhuǎn)型和老板王健林的行事風格。

　　這就是王健林式首富成功學。2013年，王健林成為內(nèi)地首富，兩年后，他超越李嘉誠成為華人全球首富。從1988年那個舊改起家的區(qū)域性公司，萬達在過去近30年內(nèi)歷經(jīng)商業(yè)地產(chǎn)、全國性、國際性四次轉(zhuǎn)型。在當下，王健林要把萬達變成跨國企業(yè)，前面限定詞還加上“世界一流”。

　　按照他的愿景，到2020年，萬達總資產(chǎn)將達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，利潤100億美元。彼時，萬達將成為谷歌、沃爾瑪那樣的超級公司。

　　大咖王石的新煩惱

　　與王健林有名的“工作狂”不同，職業(yè)經(jīng)理人王石更像一個“甩手掌柜”，有著豐富的個人生活。

　　自1999年起，王石就很少過問萬科的具體事務。之后，他開始了各種冒險和刺激的運動，他開滑翔機，飛滑翔傘，兩次登頂珠峰，愛攀巖，愛皮劃艇。

　　比登珠峰更大的挑戰(zhàn)是游學。2011年，60歲的王石前往哈佛大學、劍橋大學讀書，他視之為重獲新生，并獲得“院士”稱號。

　　春節(jié)前，央視財經(jīng)人物紀錄片《遇見大咖》播出的王石特輯里說道，近幾年來，王石大部分時間在國外，深圳的家并不常住，連家里的貓跟他都不那么親近。

　　有股民稱他“不務正業(yè)”，哪有董事會主席一年有三分之一以上時間在外玩的？

　　王石不喜歡這樣的評價，他會反駁說，“我只要扮演三種角色，決策上確定公司方向，監(jiān)督任務，和培養(yǎng)新人。如果王石離開，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)。”

　　王石亦有著5年軍旅生涯。這份經(jīng)歷讓他無比重視萬科的職業(yè)化和制度化，并成為業(yè)內(nèi)楷模。

　　“在1999年辭去萬科總經(jīng)理時曾總結(jié)，我給萬科留下了什么？”在日后的回憶錄里，王石寫道，“我選擇了一個行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個團隊、樹立了一個品牌。制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜?！?/p>

　　無論哪個崗位缺了誰，都不會影響到萬科的整體運轉(zhuǎn)。紀律嚴明和執(zhí)行力強也是萬科的一個標簽，這與部隊文化和要求也是相得益彰。

　　王石坦承，“部隊生活的磨礪對我日后的成功有巨大價值，但我自我意識強烈，追求個人價值，這與軍人以服從命令為天職的要求不符，最后離開了部隊” 。

　　至今，他只在去年底公開承認，自己在萬科的股權(quán)治理缺陷方面負有不可推卸的責任，才造成了今天“萬寶之爭”的局面。

　　在《遇見大咖》中，他再度否認自己疏于萬科公司管理，說“這是水平”。他甚至反問，“有沒有一點指責，說萬科經(jīng)驗業(yè)績不好？”

　　萬科擁有業(yè)內(nèi)絕對話語權(quán)，它把持行業(yè)老大位置的時間，幾乎與中國住房市場化的時間一樣長。從2010年邁過千億門檻后，萬科用了4年沖擊到了2000億元級別。萬科總裁郁亮在去年底說道，“萬科上市以來連續(xù)24年分紅，實現(xiàn)年化30%以上的復合增長率”。

　　2015年，萬科銷售金額達2615億元，同比增長21.54%，是不可撼動的地產(chǎn)一哥。第三方機構(gòu)針對七家千億房企的指標分析中，萬科在銷售額、資金鏈、利潤、單城市產(chǎn)能等方面都相對健康，不存在明顯短板。

　　“尤其是最近三年，在市場出現(xiàn)大幅調(diào)整、整體容量出現(xiàn)天花板的大背景下，萬科不僅沒有縮小與競爭者的距離，反而再上臺階，將優(yōu)勢不斷擴大，僅從這一點來看，萬科就足以令人敬佩。”易居控股執(zhí)行總裁丁祖昱對時代周報記者分析說。

　　過去幾年，萬科在各個層面嘗試轉(zhuǎn)型，除了帶頭提出合伙人計劃外，還提出“城市配套服務商”的轉(zhuǎn)型方向。2015年年初，這一方向被細化到物業(yè)、物流、教育、萬科驛、海外業(yè)務五個方面。萬科希望開啟新紀元，將整體業(yè)務框架從過去的單一業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向多業(yè)態(tài)，沖刺萬億市值。

　　這在萬科第四個十年計劃中。在過去30年，萬科先后學習索尼、新鴻基和帕爾迪，完成了由多元化到專業(yè)化再到有質(zhì)量增長的轉(zhuǎn)型。

　　如何實現(xiàn)？這一切，并沒有妨礙到王石追求自身喜好。《遇見大咖》里，處于萬寶之爭輿論中心中的王石，他的生活并未有巨大改變，他仍然堅持每天早起劃4-5公里賽艇，一個半小時左右，風雨無阻。

　　3000億元征程與7500億元戰(zhàn)場

　　2月19日，亞布力中國企業(yè)家論壇第16屆年會開幕式上，王石受邀發(fā)表開幕演講，主題是“后知后覺”。

　　他不把“后知后覺”當成貶義詞，好處就在于你可以模仿。然而，在萬眾創(chuàng)新的今天，已沒有目標可讓萬科跟隨?！拔覀兪ツ繕肆?，每一步都是創(chuàng)新?！蓖跏f道。

　　關(guān)于萬科，王石還有很多事情要做。他說，未來萬科30%的員工將會被機器人所替代。2015年12月4日，萬科建筑研究中心對外發(fā)布了名為“悟空一號”的首款萬科機器人，寓意為大圣歸來，借助火眼金睛，為社區(qū)和公共場所提供全天候的安全保障。

　　2016年，會是萬科史上“大年”。2015年起，萬科進入三年轉(zhuǎn)型期，今年已進入關(guān)鍵期?！叭f億大市值住宅只占50%，另外50%都來自于新業(yè)務。轉(zhuǎn)型期內(nèi)，要積極去創(chuàng)新，去改變，去有方向的混亂?！庇袅练Q。

　　3000億元銷售額，300億元利潤，這是萬科拋出來的2016年指標。憑這兩項數(shù)字，萬科地產(chǎn)一哥的地位將更加穩(wěn)固，但“萬寶之爭”這個未知迷局，像達摩克利斯之劍一樣高懸在萬科頭上，讓未來萬科的發(fā)展布滿巨大的不可確定性。

　　“萬科重組已有時間表，”在這次亞布力年會上，王石說，具體還不能對外透露。

　　眼下，萬科仍未復牌。2月19日晚，萬科發(fā)布停牌進展公告，稱“公司重組已取得一定進展，與一名潛在交易對手簽署了一份不具有法律約束力的合作意向書。公司除與前述潛在交易對手繼續(xù)談判之外，還在與其他潛在對手方進行談判和協(xié)商。”

　　對于萬達來說，2016年，也是萬達“先頭部隊”出成績的一年。能否安全掉頭，找準未來的航向，成敗在此一舉。

　　2月16日，猴年春節(jié)后的首個萬達工作日，所有高管站著開了個10分鐘的激勵小會。

　　“全球股市動蕩，萬達今年工作將有更大不確定性，”王健林說，“要完成今年目標，集團上下需要付出更大努力才行?！?/p>

　　王健林的圖譜中，今年，萬達要向總資產(chǎn)7500億元發(fā)起沖擊，同比增長18%。他做了一個大膽的決定，主動下調(diào)2016年房地產(chǎn)銷售收入640億元至1000億元，萬達集團今年總收入目標也因此同比下調(diào)12%至2543億元。

　　脫胎換骨的轉(zhuǎn)變正在進行。王健林說，“萬達不再把房地產(chǎn)作為主導產(chǎn)業(yè)，不再作為萬達收入和利潤增長的主要來源”。這部分恰恰是萬達過去所倚重的，支撐了萬達近十年的高增長，甚至在去年，萬達地產(chǎn)收入也占到集團總收入一半以上。

　　王健林顯然已意識到，以往不斷“復制”的萬達廣場模式已難以維系萬達的高增長。去年，萬達旗下院線、旅游等板塊同比增幅均在40%以上，唯有商業(yè)僅有4.4%的同比增幅，其中重資產(chǎn)為主的地產(chǎn)收入同比增長僅2.5%。

　　他需要為這艘航母十年、二十年之后的路做準備，并開出了兩個藥方—其一，輕資產(chǎn)，萬達廣場還要建，但我不出錢了，未來房地產(chǎn)收入將持續(xù)縮減至集團總收入的1/3；其二，多元化，萬達優(yōu)勢兵力將轉(zhuǎn)移到新型服務產(chǎn)業(yè)，金融與文化是他圈下的兩個重點。

　　王健林在產(chǎn)業(yè)鏈上的野心，無法掩藏。他要求萬達做到八個全球最大，涵蓋不動產(chǎn)、電影、體育、兒童娛樂、院線、酒店、旅游和商業(yè)OTO平臺。

　　全球一體化之下，什么才是王健林的阻礙？這是個未解之題，無論如何，王健林還在深一腳、淺一腳地帶動萬達往前走。

　　2月21日，王健林開啟了歐洲之行。三天后(24日)，他要在牛津大學發(fā)表重要演講，或像去年哈佛大學演講一般，向全球輸出王式價值觀—在他退休前，要把萬達帶進世界十強企業(yè)。

（記者 賽亞）